Ka juhtkond vajab treeningut, mitte ainult töötajad. Millal oli teie viimane?

Eelmisel kevadel istusin ühe ettevõtte juhatuse esimehega tema kabinetis ja vaatasime koos läbi järgmise aasta koolituseelarvet. Müügimeeskonnale oli planeeritud kolm koolituspäeva. Spetsialistidele erialased kursused. Uutele inimestele põhjalik sisseelamisprogramm. Iga rida oli läbi mõeldud ja hoolikalt põhjendatud.

Küsisin temalt ühe lihtsa asja. „Aga sina ja su juhtkond? Millal teie viimati midagi õppisite?”

Ta vaatas mind hetke ja siis naeris. „Meil pole selleks aega. Meie peame need koolitused hoopis teistele võimaldama.”

Just see vastus ongi probleem. Ja see ei ole erand, vaid muster, mida näen pea igas organisatsioonis.

Juhtkond korraldab arengu teistele. Töötajatele, spetsialistidele, uutele tulijatele. Iseennast jätab ta sellest arvestusest märkamatult välja. Justkui oleks juhtimine miski, mille sa kunagi selgeks õppisid ja mis siis igaveseks alles jääb.

Aga juhtimine on oskus. Ja iga oskus, mida sa ei harjuta, hakkab vaikselt roostetama. Seda kinnitab ka teadliku harjutamise põhimõte: tippu ei vii ega hoia seal mitte anne, vaid pidev ja sihiteadlik kordamine. Ka kõige andekam pianist kaotab vormi, kui ta kuid klaverit ei puuduta.

Miks me siis eeldame, et juhtimisega on teisiti?

Miks juht peab arengut millekski, mis kuulub teistele?

Vastus peitub sageli ühes vaikivas uskumuses. Kui oled jõudnud juhi positsioonile, oled justkui kohale jõudnud. Areng oli see tee, mida sa käisid sinnani. Nüüd oled pärale jõudnud ja sinu ülesanne on teisi sinna juhtida.

See mõttemuster on inimlikult mõistetav. Sa oled tõestanud end heaks tegijaks, sind on edutatud, sulle usaldatakse inimesi. Tunne, et pead nüüd veel midagi õppima, võib tunduda peaaegu nagu ülestunnistus, et sa ei olegi nii hea, kui peaksid olema.

Aga siin tekib lõks. Mida kõrgemale sa organisatsioonis tõused, seda vähem ausat tagasisidet sa saad. Sinu inimesed mõtlevad kaks korda, enne kui ütlevad sulle, mida nad päriselt arvavad. Su kolleegid juhtkonnas on hõivatud oma valdkonnaga. Keegi ei istu sinu kõrval ega ütle, et sa võiksid koosolekul vähem rääkida või rohkem kuulata.

Nii juhtub midagi kummalist. Just see inimene, kelle otsused mõjutavad kõige rohkem inimesi, saab kõige vähem juhendamist ja kõige vähem treeningut. Mida tähtsam roll, seda suurem pimeala.

Lisaks tuleb mängu üks praktiline takistus. Juhi päev on täis tegutsemist. Koosolekud, otsused, tulekahjude kustutamine. Areng nõuab aga peatumist ja mõtlemist, mis tunduvad selle kõrval luksusena. Nii lükkubki õppimine „rahulikuma aja” taha, mida ei tule kunagi. Ja sinu inimesed näevad seda. Nad kuulevad, kuidas sa neid arengule suunad, ja näevad samal ajal, et sina ise ei leia selleks hetkegi.

Mis juhtub oskusega, mida sa enam ei harjuta?

Mõtle korraks ühe juhi peale, keda sa tunned ja kes on olnud samal kohal viisteist aastat. Kas ta on viisteist aastat arenenud? Või on tal pigem üks ja sama aasta, mida ta on elanud viisteist korda järjest?

Vahe nende kahe vahel on tohutu. Kogemus ei ole sama mis areng. Sa võid teha sama asja tuhat korda ja muutuda selles ainult harjumuspärasemaks, mitte paremaks. Harjumus tähendab, et sa teed asja automaatselt. Areng tähendab, et sa teed seda teadlikult ja paremini kui eile.

Kui juht lakkab arenemast, ei juhtu midagi dramaatilist. Maja ei kuku kokku. Aga vaikselt hakkavad asjad libisema. Tagasisidevestlused muutuvad rutiinseks. Rasked otsused lükkuvad edasi. Uued olukorrad lahendatakse vanade mallide järgi, isegi kui need enam ei sobi.

Ja kõige hullem on see, et juhi seismajäämine ei jää tema enda asjaks. See kandub edasi. Töötaja tunneb, kui tema juht ei kasva. Ta näeb, et samad probleemid korduvad aastast aastasse. Ta õpib, et siin majas ei muutu midagi. Ja parimad inimesed lahkuvad sealt, kus areng on peatunud, esimesena.

Mõtle ka sellele, millise eeskuju sa annad. Kui sa ei investeeri iseenda arengusse, õpetab see kogu organisatsioonile, et õppimine on midagi, mille kasvad lõpuks välja. Et kui oled piisavalt kõrgel, ei pea enam pingutama. See on vaikne sõnum, aga inimesed loevad seda hoolikalt. Juht, kes ise areneb, annab loa areneda kõigil. Juht, kes on lakanud, paneb tahtmatult lae ka teistele.

Kuidas juhtmeeskond saaks päriselt treenida?

Hea uudis on see, et juhtmeeskonna treening ei nõua suurt eelarvet ega kuude kaupa eemalolekut. See nõuab teadlikku otsust ja regulaarsust. Paar asja, mida võid juba sel kuul proovida.

➢ Broneeri juhtkonnale oma arenguaeg samamoodi nagu töötajatele.

Kui sa paned kalendrisse meeskonna koolituspäevad, pane sinna ka enda omad. Mitte „kui aega jääb”, vaid kindla kuupäevana. See võib olla väline koolitus, ühine raamatu arutelu või sessioon, kus toote sisse kellegi väljastpoolt, kes annab teile ausat tagasisidet. Oluline on, et see oleks päris aeg kalendris, mitte hea kavatsus, mis taandub esimese kiire nädala ees.

➢ Tee juhtkonna koosolekust koht, kus ka õpitakse, mitte ainult raporteeritakse.

Enamik juhtkonna koosolekuid kulub seisu ülevaatamisele. Lisa sinna kümme minutit, kus keegi jagab ühte asja, mille ta hiljuti valesti tegi ja millest õppis. Mitte selleks, et kedagi häbistada, vaid selleks, et õppimine muutuks normaalseks. Kui juht näitab, et tema veel õpib, annab ta loa õppida ka kõigil teistel.

➢ Küsi endalt regulaarselt, milline su oskus on viimati arenenud.

Kord kvartalis võta hetk ja mõtle ausalt. Mida sa oskad juhina täna paremini kui aasta tagasi? Kui sa ei oska vastata, ei ole see laiskuse märk, vaid signaal. See tähendab, et sa oled elanud kogemustest, mitte arengust. Ja seda saab kohe muuta.

Ükski neist sammudest ei ole keeruline. Raske on hoopis tunnistada, et ka sina vajad arengut. Aga just see tunnistus eristab juhti, kes kasvab, sellest, kes lihtsalt vananeb oma rollis.

🚩 Kokkuvõtteks

Juhtimine ei ole staatus, mille sa kunagi saavutasid. See on oskus, mida sa kas harjutad või kaotad. Ja kui sa korraldad arengut kõigile peale iseenda, jääb organisatsiooni kõige tähtsam roll ainsana pimealasse.

➢ Juhtimine on oskus, mis roostetab ilma harjutamiseta. Kogemus ei ole sama mis areng, sest sa võid teha sama asja aastaid ja muutuda selles ainult harjumuspärasemaks.

➢ Mida kõrgemal sa oled, seda vähem ausat tagasisidet sa saad. Just kõige tähtsam roll jääb kõige väiksema treeningu ja juhendamiseta.

➢ Juhi seismajäämine ei jää tema enda asjaks. See kandub meeskonda edasi ja parimad inimesed lahkuvad sealt, kus areng on peatunud, esimesena.

➢ Juhtkonna treening ei nõua suurt eelarvet, vaid teadlikku otsust ja regulaarsust. Broneeri endale arenguaeg, tee koosolekust ka õppimise koht ja küsi ausalt, milline su oskus on viimati arenenud.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Millal sa viimati õppisid juhina midagi, mis päriselt muutis seda, kuidas sa inimestega töötad?

2. Kui sa vaataksid oma viimase aasta tagasi, kas sa arenesid juhina või lihtsalt elasid eelmist aastat uuesti?

3. Milline on üks väike asi, mille saad sel kuul kalendrisse panna, et ka sinu enda areng oleks päris aeg, mitte hea kavatsus?

Kui tahad, et juhtkonna areng ei jääks hea kavatsuse tasemele, vaid saaks iga nädal nähtava koha, siis just selleks olemegi loonud JuhtimisRadari: see hoiab ka juhi enda arengu pildil, mitte ainult meeskonna oma.