Sa kontrollid iga detaili, sest hoolid. Meeskond näeb selles umbusaldust

„Ma loen iga kirja üle, enne kui see välja läheb,” ütles üks juht mulle hiljutisel koolitusel. „Ma ei tee seda sellepärast, et ma neid ei usaldaks. Ma teen seda sellepärast, et ma hoolin. Ma ei taha, et keegi minu meeskonnast halvas valguses paistaks.”

Ta ütles seda uhkusega. Tema peas oli see puhas hoolimine.

Küsisin temalt ühe asja: „Ja mida arvab sinu meeskond, kui sa nende töö iga kord üle vaatad?”

Ta jäi vait. Sest sügaval sees ta teadis vastust.

See on koht, kus paljud head juhid kinni jäävad. Sinu kavatsus on hoolida. Aga sinu meeskond ei näe kavatsust. Ta näeb käitumist. Ja iga „ma vaatan veel üle” kannab endas vaikset sõnumit: ma ei usu, et sa ise hakkama saad.

See lõhe kavatsuse ja mõju vahel on mikrojuhtimise tuum. Sa tahad head. Ja sa saad vastu inimese, kes lakkab pingutamast, sest ta teab, et tema töö niikuinii üle vaadatakse ja ümber tehakse.

Miks just hoolivad juhid satuvad sellesse lõksu

Mõtle hetkeks, kust sa juhiks said. Suure tõenäosusega olid sa enne seda hea spetsialist. Sa olid see, kes tegi töö ära paremini kui teised, kes märkas vigu, keda usaldati kõige keerulisemate asjadega.

Ja siis sind edutati. Aga su instinkt jäi samaks. Sa tahad ikka kvaliteeti tagada oma käega, sest just see tegi sinust hea.

Probleem on selles, et see, mis tegi sinust hea tegija, teeb sinust kehva juhi. Tegija vastutab oma töö eest. Juht vastutab teiste inimeste kasvu eest. Need on kaks täiesti erinevat tööd, mis nõuavad vastupidiseid harjumusi.

Tegijana oli su väärtus selles, et sa tegid asjad ise ära. Juhina on su väärtus selles, et teised teevad ja kasvavad. Üleminek ühelt rollilt teisele ei tule iseenesest. Seda tuleb teadlikult harjutada, sest vana harjumus tõmbab sind kogu aeg tagasi sinna, kus sa olid kõige tugevam.

Kui sa kontrollid iga detaili, siis sa ei tee tegelikult juhi tööd. Sa teed endiselt tegija tööd, lihtsalt rohkemate inimeste arvelt. Ja su meeskond seisab paigal ning ootab, kuni sa jõuad nende töö üle vaadata. Sinust on saanud pudelikael omaenda meeskonnas.

Mida meeskond tegelikult õpib

Siin tuleb kõige valusam osa. Sa arvad, et õpetad meeskonda paremini tegema. Tegelikult õpetad sa neid mitte mõtlema.

Kui inimene teab, et tema otsus läheb niikuinii sinu laualt läbi, siis ta lõpetab otsuste tegemise. Milleks pingutada, kui lõppsõna on alati sinu? Ta toob sulle pooliku töö ja ootab, et sa selle lõpetad. Mitte laiskusest, vaid sellepärast, et sa oled talle õpetanud, et tema arvamus niikuinii ei loe.

Psühholoogias on sellel oma nimi. Ameerika psühholoog Martin Seligman kirjeldas õpitud abitust: inimene lakkab proovimast, kui ta on õppinud, et tema tegevus ei muuda tulemust. Meeskonnas töötab täpselt sama mehhanism. Kui su inimesed õpivad, et nende panus ei muuda midagi, siis nad lakkavad panustamast.

Ja nüüd vaata, mis juhtus. Sa kartsid lohakust ja ükskõiksust. Su kontroll tekitas täpselt selle. Mida tugevamalt sa ohje hoidsid, seda vähem võtsid inimesed vastutust. Sa lõid ise selle, mida kõige rohkem kartsid.

Ühel koolitusel rääkis mulle üks keskastmejuht, kuidas ta läks kaheks nädalaks puhkusele ja kartis terve aja, et kõik laguneb. Tagasi tulles avastas ta, et meeskond oli hakkama saanud. Paremini, kui ta oodanud oli. „Kõige kummalisem oli see,” ütles ta, „et nad olid teinud otsuseid, mida ma poleks julgenud neil teha lasta. Ja need olid head otsused.”

Tema äraolek tegi midagi, mida tema kohalolu ei suutnud. See andis inimestele ruumi näidata, mida nad oskavad.

Siin on midagi, mida tasub endalt ausalt küsida. Kui meeskond saab paremini hakkama just siis, kui sind ei ole, siis ei ole probleem meeskonnas. Probleem on selles, kui vähe ruumi sa neile kohal olles annad.

Kontroll ei ole kõik või mitte midagi. Seda antakse astmete kaupa

Hea uudis on see, et sa ei pea valima täieliku kontrolli ja täieliku käestlaskmise vahel. Usaldus ei ole lüliti. See on skaala, mida saab liigutada samm-sammult.

Enamik juhte kardab usaldust just sellepärast, et nad näevad seda valikuna kõige ja mitte millegi vahel. Kas ma kontrollin või ma lasen lahti ja loodan parimat. Aga nende kahe vahel on terve maailm.

Siin on kolm sammu, millest saad juba sel nädalal alustada.

➢ Lepi kokku, mis vajab sinu heakskiitu ja mis ei vaja.

Istu meeskonnaga maha ja tõmba piir. Millised otsused on nii suured, et need peavad sinu kaudu käima? Ja millised on piisavalt väikesed, et inimene võib need ise teha? Enamasti avastad, et asju, mis päriselt sinu heakskiitu vajavad, on palju vähem kui sa arvasid. Ülejäänut kontrollisid sa lihtsalt harjumusest.

➢ Anna ette tulemus, mitte tee.

Selle asemel, et öelda täpselt, kuidas midagi teha, ütle, milline peab olema tulemus. Lase inimesel ise leida tee sinnani. Tema tee ei pruugi olla sinu tee. Aga kui tulemus on õige, siis ongi hästi. Just selles vabaduses õpib inimene mõtlema nagu juht, mitte nagu käsutäitja.

➢ Kui miski läheb viltu, küsi enne, kui parandad.

Kui näed viga, on kiusatus see kohe ise ära parandada. Hoia end hetk tagasi. Küsi inimeselt: „Kuidas sina selle lahendaksid?” Nii sa ei võta temalt õppimist ära. Parandus annab valmis vastuse. Küsimus annab oskuse.

Need sammud tunduvad väikesed. Aga nad teevad midagi olulist. Nad annavad sulle võimaluse hoolida ilma kontrollimata. Sest tegelikult ei ole su eesmärk kontroll. Su eesmärk on, et töö saaks hästi tehtud ja inimesed kasvaksid. Kontroll oli lihtsalt vahend, mille sa harjumusest oma eesmärgiks pidasid.

Usalduse andmine on samuti oskus, nagu iga teine juhtimise osa. See ei teki ühe otsusega. Seda harjutatakse, nädal nädala järel, kuni see muutub loomulikuks. Ja just selles harjutamises kasvab juht, kes ei pea enam iga kirja üle lugema, et rahulik olla.

🚩 Kokkuvõtteks

Mikrojuhtimine ei sünni halvast tahtest, vaid hoolimisest. Aga meeskond ei loe sinu kavatsust, ta loeb sinu käitumist, ja just seal otsustab, kas ta julgeb ise mõelda või jääb sind ootama.

Põhipunktid, mida kaasa võtta:

➢ Sinu kavatsus on hoolida, aga meeskond ei näe kavatsust, vaid käitumist. Iga ülevaatamine kannab sõnumit, et sa ei usalda.

➢ See, mis tegi sinust hea spetsialisti, teeb sinust kehva juhi. Tegija kontrollib oma tööd, juht kasvatab teisi inimesi.

➢ Pidev kontroll tekitab just selle ükskõiksuse, mida sa kardad. Inimene, kelle otsused niikuinii ümber tehakse, lakkab otsuseid tegemast.

➢ Usaldus ei ole lüliti, vaid skaala. Seda antakse astmete kaupa ja harjutatakse nagu oskust.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Millise töö vaatasid sa eelmisel nädalal üle, mille oleksid võinud rahuga inimese enda kätte jätta?
2. Kui sa läheksid kaheks nädalaks ära ega vastaks ühelegi kõnele, mis sinu meeskonnas laguneks? Ja mis hoopis õitsele lööks?
3. Milline on üks otsus, mille saad juba homme anda täielikult kellegi teise kätte, ilma et sina seda üle vaataksid?

Kui tahad näha, kuidas su meeskond sinu juhtimist päriselt kogeb, mitte oletada, siis just selle peegli jaoks olemegi loonud JuhtimisRadari: see näitab anonüümselt, kus sinu pilt ja meeskonna oma lahknevad.