“Tõstame müüki või kvaliteeti” ei ole eesmärk. Kuidas teha sellest konkreetne kokkulepe, mis viib tulemuseni

“Tõstame müüki.” “Parandame kvaliteeti.” “Töötame järgmisel poolaastal efektiivsemalt.”

Kui need on sinu meeskonna eesmärgid järgmiseks kvartaliks, on sul probleem. Sest need ei ole eesmärgid.

Need on tahtmised, mis on pannud “lipsu endale kaela” ja teesklevad olevat eesmärk. Selle lipsu pani neile kaela juht ühel esmaspäeva hommikul, kui tal oli saabuva koosoleku slaidile vaja midagi ilusat kirja panna. Kogu meeskond noogutas seda vaadetes kaasa, sest mis siin vaielda. Kes ei tahaks siis müüki tõsta!?

Probleem ilmneb aga pärast koosolekut. Inimesed lähevad oma laudade taha tagasi ja teevad kõike samamoodi, mida nad tegid varem, mis kahjuks pole aga müüki tõstnud. Ja nad teevad seda mitte sellepärast, et nad oleksid laisad, vaid sellepärast, et keegi ei tea jätkuvalt, mida konkreetselt teha tuleb, et müük tõuseks.

Miks tahtmised maskeeruvad eesmärkideks

Eesti juhtide meeskondades on sageli vaikiv üks kokkulepe – keegi ei esita üksteisele ebamugavaid küsimusi. Seda ka olukorras, kus meeskonnajuht on öelnud, et vaja oleks järgmisel kvartalil müüki 10% tõsta. Kõik noogutavad. Mõni isegi kirjutab selle üles.

Aga keegi ei küsi: “Kes seda teeb? Kuidas me seda tegema peaksime? Mida me muutma peame? Mis kuupäevaks? Mille järgi me teame, et liigume selles suunas?”

Need küsimused tunduvad sel hetkel pisut ebamugavad. Justkui sa ei usaldaks oma juhti. Justkui sa kahtleksid tema heas tahtes. Seetõttu küsimusi ei küsita, koosolek lõpeb õigel ajal ja kõik tunnevad, et midagi tähtsat sai paika pandud.

Päev hiljem on aga igal inimesel oma tõlgendus sellest, mida “tõstame müüki” tähendab. Müügijuht arvab, et see tähendab uute klientide leidmist. Klienditeenindus arvab, et see tähendab vanade hoidmist. Tegevjuht arvab, et müügijuht tegeleb sellega. Müügijuht arvab, et tegevjuht teeb sellest sügisel uue strateegia. Ja keegi ei tee mitte midagi konkreetset, mis erineks eelmisest kvartalist.

Tegelikult ei ole see üllatav. Edwin Locke ja Gary Latham on aastakümneid uurinud, miks udused eesmärgid ei tööta. Nende järeldus on lihtne. Kui eesmärk ei ole konkreetne ja mõõdetav, käitub inimene täpselt nii, nagu eesmärki üldse ei oleks. Inimesed võivad eesmärke küll meeles pidada, aga nad ei muuda käitumist.

Sest käitumise muutmiseks vajab aju konkreetset signaali. “Tõsta müüki” ei ole signaal. See on soov, mille võib unustada kolme tunni pärast.

Mis hind on koosolekul, kus jäid otsad lahtiseks

Uduse eesmärgi hind ei ole see, et midagi ei juhtu. Hind on see, et juhtub vale asi, ja sa avastad selle liiga hilja.

Üks tootmisettevõtte juht jagas mulle koolitusel oma kogemust. “Me ütlesime jaanuaris, et tahame parandada kvaliteeti. Kõik olid nõus. Märtsi lõpus avastasin, et minu tootmisjuht oli pannud kõik ressursid sellesse, et vähem praaki tekiks. Kvaliteediinsener oli paralleelselt töötanud sellega, et kliendi reklamatsioonid kiiremini lahendada. Need on mõlemad olulised. Aga nad ei lahenda sama probleemi. Ja kogu selle aja vältel polnud keegi esitanud küsimust, miks meie tooted klientidele üldsegi ei sobi.”

Hind, mida meeskond sellises olukorras maksab, on kolmel tasandil. Esiteks, raisatud aeg, mida sa enam tagasi ei saa. Teiseks, meeskonna usaldus oma juhi vastu, sest inimesed märkavad, kui eesmärgid sõnastatakse korraks ja unustatakse järgmisel päeval. Ja kolmandaks, sa kaotad usu juhtmeeskonda, et eesmärkide püstitamine meeskonnas üldse töötab. Just seepärast ka paljudes juhtmeeskondades ühiste eesmärkide taha joondumisega palju probleeme on.

Kuidas teha tahtmisest kokkulepe, mille eest keegi vastutab

Erinevus eesmärgi ja kokkuleppe vahel on selles, et kokkuleppes on alati mängus inimene. Üks konkreetne inimene, kes selle endale võtab. Mitte “me kõik koos”. Üks inimene, kelle nimi on paberil.

Kui sa tahad uduse tahtmise muuta kokkuleppeks, käib see läbi 4 küsimuse. Sa pead need küsimused esitama samal koosolekul, kus eesmärk sünnib. Mitte nädal hiljem. Sest nädala pärast on inimesed juba edasi liikunud.

➢ Kes selle endale võtab ehk selle saavutamise eest vastutab?

Mitte osakond. Mitte meeskond. Üks inimene. Tema nimi peab olema kirjas. Kui keegi ei taha kätt tõsta, on see iseenesest tähtis info. See tähendab, et selle eesmärgi tähtsusse ei usu keegi, isegi mitte need, kes kaasa noogutasid. Parem teada seda kohe, mitte kolme kuu pärast.

➢ Mille järgi me näeme, et see on saavutatud?

Mõõdetav ei pea tähendama arvu. See võib olla kuupäev. See võib olla sündmus. See võib olla kliendi tagasiside. See võib olla käitumine, mida hakkab tegema keegi, kes seda täna ei tee. Aga see peab olema midagi, mida sa kolme kuu pärast saad ühe pilguga vaadata ja öelda jah või ei. Mitte “natuke parem”.

➢ Mis kuupäevaks?

Lahtise kuupäevaga eesmärgid liiguvad iseenesest tähtsusjärjekorra lõppu. Iga kokkulepe vajab kuupäeva, mille suunas inimene oma kalendrit hakkab korrigeerima. Kuupäev ei pea olema kvartali lõpp. See võib olla nelja nädala pärast. Mõnikord töötab see paremini, sest tähtaeg on käeulatuses ja inimene näeb seda iga päev.

➢ Ja siis tuleb ka neljas asi, mida paljud juhid väldivad, sest see on kõige ebamugavam: Kuidas toimub ülevaatamine ja hindamine?

Mitte selleks, et kedagi kontrollida, vaid selleks, et eesmärk üldse elus hoida. Pane kalendrisse iga kahe nädala tagant viisteist minutit selle inimesega, kes selle kokkuleppe võttis. Mitte arvepidamiseks või kelleski kahtlemiseks, vaid küsimaks kaks küsimust: “Mis on edasi liikunud?” ja “Milles sul abi vaja on?”

Just need viisteist minutit võivad olla hind, mida sa maksad, et eesmärk ei muutuks tagasi lihtsalt tahtmiseks.

🚩 Kokkuvõtteks

➢ “Tõstame müüki” ei ole eesmärk, see on tahtmine. Eesmärk muutub eesmärgiks alles siis, kui keegi konkreetne selle endale võtab.

➢ Uduse eesmärgi hind ei ole tegemata töö, vaid vale töö. Kolm inimest teevad kolme erinevat asja, mis kõik tunduvad nendele õiged, aga kvartali lõpus olete samas kohas, kus alustades.

➢ Neli küsimust, mis muudavad tahtmise kokkuleppeks: kes selle endale võtab, mille järgi me näeme, et see on tehtud, mis kuupäevaks see valmis on, ja kuidas me progressi hindame. Need küsimused tunduvad ebamugavad. Aga nad on hind, mida sa maksad selguse eest.

➢ Eesmärki ei hoia elus motiveerivad kõned, vaid lühikesed regulaarsed kohtumised. Viisteist minutit iga kahe nädala tagant on rohkem väärt kui tund kvartali alguses.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Vaata oma viimast koosolekut, kus seadsite meeskonnaga eesmärke. Kui ma küsiksin täna igalt meeskonna liikmelt eraldi, mida see eesmärk nende jaoks tähendab, kas ma saaksin sama vastuse?
2. Millised on need sõnad, mida sa ise koosolekul ütled ja mis kõlavad eesmärkidena, aga ei käivita inimeses tegevust? “Tõstame”, “parandame”, “töötame efektiivsemalt”.
3. Mis on üks eesmärk, mille sa täna paberile panid ja mille jaoks ei ole siiani kedagi, kes oleks selle endale võtnud? Mis juhtuks, kui sa lõpetaksid järgmise koosoleku küsimusega: “Kes selle endale võtab, mille järgi me näeme ja mis kuupäevaks?”