Miks "meil on hea tiim" on sageli suurim enesepettus juhtkonnas

Kujuta ette juhtkonna koosolekut, mis lõpeb tavapärase rahuloluga. Keegi ei tõstnud häält, kõik päevakorrapunktid said läbi võetud ja ruumist lahkudes öeldakse: „Meil on ikka hea tiim.”

Pool tundi hiljem räägib üks juht oma osakonnas, miks ta tehtud otsusega tegelikult nõus ei ole. Teine kirjutab kolleegile, et sellest plaanist ei tule midagi välja. Kolmas asub vaikselt kaitsma oma eelarvet, kuigi koosolekul kinnitati ühine prioriteet.

Kas see on hea tiim? Või lihtsalt juhtkond, kes oskab ebamugavust vältida viisakalt?

Hea läbisaamine ei ole sama mis hea koostöö

Juhtkonnas on headel suhetel suur väärtus. Inimestel on lihtsam infot jagada, abi küsida ja keerulisel ajal üksteist toetada. Probleem algab siis, kui hea läbisaamine muutub peamiseks tõendiks, et juhtkond töötab hästi.

Meeskonna töö kvaliteeti ei näita ainult see, kuidas inimesed end koos tunnevad. Seda näitab ka see, kas olulised erimeelsused jõuavad lauale, kas otsused sünnivad piisava info põhjal ning kas iga juht kaitseb pärast otsust ühist tulemust ka siis, kui tema enda valdkond peab millestki loobuma.

Koolitustel kuulen juhtidelt mõnikord uhkusega: „Meil konflikte ei ole.” Lähemal vaatamisel selgub sageli, et pinged on täiesti olemas. Neid lihtsalt ei käsitleta juhtkonnas. Need liiguvad osakondadesse, koridori või kahe juhi eravestlusse.

Konflikti puudumine võib tähendada usaldust. Aga see võib tähendada ka seda, et inimesed on õppinud, millest ei tasu ühises ruumis rääkida.

Miks üksmeel võib olla ohtlikult mugav?

Juhtkonna liikmed sõltuvad üksteisest. Tänane erimeelsus puudutab eelarvet, homne personalivalikut ja ülehomne investeeringut, mille jaoks on vaja kolleegi toetust. Seetõttu tekib tugev kiusatus hoida suhe rahulikuna ka siis, kui otsus vajaks teravamat arutelu.

Vaikne kokkulepe kõlab umbes nii: mina ei küsi liiga palju sinu valdkonna kohta ja sina ei küsi liiga palju minu oma kohta. Väljast paistab see austusena. Tegelikult võivad juhtkonna laua ümber tekkida väikesed puutumatud territooriumid.

Sellises juhtkonnas ei pea keegi otseselt valetama. Piisab sellest, et ebamugav küsimus jääb küsimata, nõrk eeldus kontrollimata ja otsuse risk välja ütlemata. Kõik saavad säilitada hea suhte, kuid ettevõte kaotab võimaluse teha paremat otsust.

Just seepärast ei ole psühholoogiline turvalisus sama mis mugavus. Amy Edmondsoni psühholoogilise turvalisuse uuring seostas turvalise õhkkonna meeskonna õppimiskäitumisega: inimesed julgevad küsida abi, arutada vigu ja tuua esile probleeme, mis võivad neid ennast ebamugavasse olukorda panna (Edmondson, 1999).

Kui kõik tunnevad end hästi ainult seni, kuni keegi ei vaidlusta olulist otsust, pole tegemist veel turvalisusega. See on tingimuslik rahu.

Kõige suurem enesepettus sünnib heast kavatsusest

Keegi ei ütle „meil on hea tiim” selleks, et organisatsiooni kahjustada. Tavaliselt tahavad juhid tunnustada koostööd ja hoida alles midagi väärtuslikku. Enesepettuseks muutub see lause siis, kui ta lõpetab uurimise.

Kui juhtkond usub juba ette, et koostöö on hea, tõlgendatakse probleeme üksikute eranditena. Otsus ei rakendunud, sest kommunikatsioon oli nõrk. Osakonnad vaidlevad, sest keskastme juhid ei näe suurt pilti. Info jõudis hilja, sest protsess vajab parandamist.

Mõnikord on need selgitused õiged. Mõnikord algab aga probleem juhtkonnast endast: ühine otsus ei olnud päriselt ühine, vastutus jäi häguseks või erimeelsus lükati viisakalt koosolekust välja.

Hea juhtkond ei eelda, et ta on hea. Ta kogub selle kohta tõendeid oma käitumisest.

Need tõendid on üsna argised. Kas halb uudis jõuab ühisesse ruumi kiiresti? Kas juht võib kolleegi eeldust kahtluse alla seada ilma suhet lõhkumata? Kas pärast otsust muutub ka päris töö või jääb iga valdkond jätkama vanal viisil? Just nende hetkede põhjal saab ilus enesekirjeldus kas kinnituse või lükatakse ümber.

Kuidas oma juhtkonna tegelikku tugevust testida?

Tugevust ei pea testima järjekordse suure uuringuga. Alustada saab ühest ausast koosolekust, kus vaatate mitte ainult otsuseid, vaid ka seda, kuidas te otsusteni jõuate.

1. Valige üks päriselt oluline otsus. Võtke teema, mille puhul on juhtidel erinevad huvid või vaatenurgad. Liiga turvaline näide ei näita koostöövõime kohta midagi.

2. Küsige enne otsust välja eriarvamused. Iga juht sõnastab ühe riski, nõrga eelduse või põhjuse, miks kavandatud lahendus võib ebaõnnestuda. Eesmärk ei ole vaielda, vaid muuta info nähtavaks.

3. Nimetage ühine hind. Pärast otsust ütleb iga juht, millest tema valdkond peab ühise tulemuse nimel loobuma või mida teisiti tegema. Nii muutub toetus nähtavaks tegevuseks.

4. Vaadake otsus hiljem koos üle. Küsimus ei ole ainult selles, kas tulemus tuli. Vaadake, millist infot te kuulasite, millist eirasite ja mida järgmise otsuse puhul teisiti teete.

Seda viimast sammu nimetatakse meeskonna refleksiivsuseks ehk harjumuseks oma eesmärke, tööviisi ja otsuseid koos läbi vaadata. 2024. aasta meeskonna refleksiivsuse metaanalüüs leidis, et selline ühine mõtestamine toetab meeskonna tulemuslikkust ning et juhtide loodud osalus ja psühholoogiline turvalisus aitavad refleksiivsusel kujuneda (Booms, De Jong ja Schippers, 2024).

Esimestel kordadel võib aus arutelu tunduda kohmakas. Mõni juht vaikib, mõni pehmendab oma mõtet ja mõni püüab kiiresti lahenduse juurde liikuda. Ära hinda harjutust selle järgi, kas kõik tundsid end kogu aeg mugavalt. Vaata, kas oluline info sai nähtavaks ja kas suhe pidas eriarvamusele vastu.

Tugev juhtkond talub rohkem tõde

Tugeva juhtkonna tunnus ei ole pidev üksmeel. Tunnus on võime eriarvamus läbi töötada nii, et pärast otsust ei jää ruumi varjatud vastupanule.

See eeldab kahte asja korraga. Inimene peab tundma, et ta võib oma kahtluse välja öelda, ning teadma, et pärast otsust oodatakse temalt päris vastutust. Ainult turvalisus ilma vastutuseta võib muutuda mugavaks juturingiks. Ainult vastutus ilma turvalisuseta toodab vaikust.

Kui teie juhtkond tõesti hästi töötab, ei ohusta seda üks aus küsimus. Pigem vastupidi. Iga läbikaalutud erimeelsus annab veel ühe põhjuse uskuda, et te ei hoia kokku ainult sõnades.

Kokkuvõtteks

„Meil on hea tiim” on väärtuslik lause ainult siis, kui selle taga on tõendatud võime rääkida keerulistest teemadest, teha ühiseid otsuseid ja vastutada nende eest üle valdkonnapiiride.

Põhipunktid, mida kaasa võtta

• Hea läbisaamine toetab koostööd, kuid ei tõesta veel juhtkonna tulemuslikkust.

• Konflikti puudumine võib tähendada usaldust või lihtsalt ebamugavate teemade vältimist.

• Psühholoogiline turvalisus tähendab võimalust tuua probleemid lauale, mitte püsivat mugavust.

• Tugev juhtkond vaatab regulaarselt üle nii otsuse tulemuse kui ka otsustamise viisi.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

1. Millist teemat teie juhtkonnas viisakalt välditakse, kuigi see mõjutab kogu ettevõtet?

2. Millal muutis kellegi eriarvamus viimati juhtkonna otsuse päriselt paremaks?

3. Millest oled sina valmis ühise tulemuse nimel oma valdkonnas loobuma?

P.S. Kui tahad eristada head läbisaamist päriselt toimivast koostööst, telli tasuta e-raamat „Koos tööl, aga mitte koostöös”. Raamatu tiimiaudit ja praktilised harjutused aitavad märgata koostöö takistusi, mis viisaka suhtlemise varju jäävad.