Juhi areng on küll mõõdetav, aga selleks ei ole vaja ühtegi uut tabelit

Juhi arengut on kõige raskem mõõta siis, kui mõõtmisega alustatakse tabelist.

Kõigepealt otsitakse näitajad, mida mõõta. Seejärel luuakse sobiv vorm, ja siis lepitakse kokku, kes hakkab andmeid vormi (üldjuhul Excelisse) sisestama. Mõne nädala pärast on organisatsioonil küll uus aruanne, kuid endiselt pole selge, kas juht kuulab paremini, annab vastutust julgemalt või peab kokkulepetest kindlamalt kinni.

See on kummaline vastuolu. Juhtimine toimub inimeste vahel nähtavates hetkedes, aga selle arengut püütakse sageli hinnata kuskil tööpäevast eemal. Nii muutub mõõtmine lisatööks, mida kõik kohusetundlikult täidavad, kuid millest keegi juhtimisel eriti abi ei saa.

Tegelikult on suur osa vajalikust infost sul juba olemas (mida muidu püütakse mõõta tabelitega). See elab koosolekutel, üks ühele vestlustel, otsustes, delegeeritud ülesannetes ja selles, kuidas meeskond juhi puudumisel toime tuleb. Küsimus ei ole uue info kogumises. Küsimus on selles, kas oskad olemasolevas töös õiget muutust märgata.

Miks jääb juhi areng sageli uduseks?

Koolituse järel küsitakse tavaliselt, kas osaleja jäi rahule, mida ta õppis ja millise mõtte kaasa võtab. Need küsimused on vajalikud, kuid ei ütle veel, kas juht mõne nädala pärast teisiti käitub.

Kirkpatricki mudel eristab õppimise hindamisel reaktsiooni, õpitut, käitumist ja tulemusi. Juhi arengu puhul tekib päris muutus kolmandal tasandil: kas ta rakendab õpitut oma igapäevases töökeskkonnas? Mudeli ametlik kirjeldus rõhutab ka seda, et käitumise jälgimisega ei tasu oodata 90 päeva, sest siis võib õigeaegse parandamise võimalus juba möödas olla.

Siin teevad organisatsioonid sageli kaks vastupidist viga. Ühed lepivad koolituse tagasisidelehega ja nimetavad seda mõjuks. Teised tahavad tõestada kogu juhtimisprogrammi rahalist tasuvust ning ehitavad nii raske mõõtesüsteemi, et see ei jõua kunagi päriselt kasutusse.

Nende kahe äärmuse vahel on palju kasulikum koht: nähtav käitumine, mida saab märgata tavalise töö käigus.

Milline käitumine näitab päris arengut?

„Parem juhtimine" ei ole mõõdik. Ka „rohkem kuulamist" või „parem delegeerimine" jääb liiga üldiseks. Kui kaks inimest saavad sama lauset vaadates eri moodi aru, pole võimalik muutust ausalt hinnata.

Hea arengumärk kirjeldab tegevust, mida teine inimene saab näha või kuulda. Näiteks ei mõõda sa seda, kas juht väärtustab töötajate arvamust. Sa märkad, kas ta küsib enne enda lahenduse pakkumist vähemalt ühe avatud küsimuse. Sa ei mõõda usaldust üldise tundena. Sa vaatad, kas juht annab koos ülesandega ka selge otsustusruumi ega võta otsust esimese raskuse korral endale tagasi.

Ühel koolitusel sõnastasid juhid arengueesmärgiks „delegeerida rohkem". See kõlas õigesti, kuid keegi ei teadnud, kuidas nelja nädala pärast arengut ära tunda. Kui eesmärk muudeti konkreetsemaks, tekkis hoopis teine pilt: juht lepib enne töö alustamist kokku soovitud tulemuse, otsustuspiiri ja järgmise kontrollhetke. Seda sai märgata nii juht ise, töötaja kui ka tema enda juht.

Areng muutus mõõdetavaks hetkel, kui omadussõna asemele tuli tegevus.

Sama põhimõte töötab ka pehmemate oskuste puhul. „Rahulikum juht" on udune soov, kuid „juht teeb enne vastamist viiesekundilise pausi ja sõnastab kuuldu oma sõnadega ümber" on märgatav tegevus. Sa ei muuda inimest numbriks. Sa annad talle peegli, mille abil ta saab ise aru, kas uus harjumus ilmub päris olukorras või jääb ainult heaks kavatsuseks.

Olemasolev juhtimisrütm on sinu mõõtevahend

Uut tabelit pole vaja, kui arengumärk jõuab kohta, kus juht niikuinii töötab. Üks ühele vestlus võib näidata, kas juht esitab rohkem küsimusi kui annab vastuseid. Meeskonna koosolek näitab, kas ta räägib esimesena või laseb inimestel enne oma mõtte välja öelda. Kokkulepete ülevaatus näitab, kas vastutus ja tähtaeg jäävad pärast arutelu selgeks.

CIPD käsitlus tulemusjuhtimisest soovitab vaadata tulemusjuhtimist pideva tsüklina, mitte üksiku aastase sündmusena. Rõhk peaks olema regulaarsetel ja kvaliteetsetel vestlustel, mis aitavad inimesel areneda. Juhi enda arengut tasub hinnata samamoodi: väikeste korduvate tähelepanekute, mitte harva täidetava suure vormi kaudu.

See ei tähenda, et kõik peab jääma mälu hooleks. Piisab ühest lausest olemasolevas kohtumismärkmes või arenguvestluse kokkulepetes. Kui kasutad ühiste kokkulepete hoidmiseks Juhtimisradari tarkvara, võid sama arengumärgi siduda sinna juhi tavapärase töövooga. Mõte pole tööriistas, vaid selles, et areng ei ela eraldi projektina.

Proovi nelja nädala pikkust arengukatset

Alusta ühe juhiga ja ühe käitumisega. Esimesel nädalal sõnastage koos, millist nähtavat tegevust tahate sagedamini märgata ning millises olemasolevas tööolukorras see välja paistab. Eesmärk ei ole juhti salaja hinnata, vaid teha areng talle endale arusaadavaks.

Teisel nädalal jälgib juht ennast valitud olukorras ja paneb pärast kohtumist kirja ühe lühikese tähelepaneku: mis õnnestus, kus läks vana harjumus käima? Tema juht või paariline võib lisada oma vaate, kuid hoidke tähelepanu ainult kokkulepitud käitumisel.

Kolmandal nädalal vaadake, mis muutust toetab või takistab. Võib-olla oskab juht küsimusi esitada, kuid koosoleku päevakava sunnib teda kogu aeg vastuseid jagama. Siis ei vaja ta uut koolitust, vaid teistsugust kohtumise ülesehitust.

Neljandal nädalal võrrelge algust ja lõppu. Kas soovitud käitumine ilmub sagedamini? Kas see püsib ka kiirel või ebamugaval hetkel? Ja kõige tähtsam: mida meeskond selle tõttu teisiti teeb? Kui inimesed toovad rohkem ideid, võtavad otsuseid enda peale või küsivad varem abi, hakkab juhi areng juba tulemust mõjutama.

Mis võib mõõtmise viltu vedada?

Esimene oht on muuta arengumärk hindeks. Kui juht tunneb, et iga vestlus on eksam, hakkab ta näitama „õiget" käitumist ainult vaatlemise ajal. Mõõtmine peab aitama märgata mustrit, mitte püüdma inimest eksimuselt tabada.

Teine oht on valida korraga liiga palju. Viis arengueesmärki annavad küll põhjaliku plaani, kuid tööpäevas ei püsi ükski neist piisavalt nähtaval. Üks käitumine nelja nädala jooksul õpetab rohkem kui kümme näitajat, mida keegi järjekindlalt ei vaata.

Kolmas oht on ajada seos segamini tõestusega. Kui meeskonna tulemused paranevad, ei pruugi põhjus olla ainult juhi arengus. Samal ajal ei pea sa loobuma kasuliku seose märkamisest. Küsi ausalt, milline juhi käitumine muutus, mida meeskond selle järel teisiti tegi ja millised muud tegurid võisid tulemust mõjutada.

Nii jääb mõõtmine usaldusväärseks ning inimlikuks. Sa ei luba rohkem, kui andmed näitavad, kuid ei peida ka päris muutust selle taha, et juhtimist ei saa kunagi täiesti täpselt arvuks teha.

Kokkuvõtteks

Juhi areng ei muutu mõõdetavaks uue tabeli tõttu. See muutub mõõdetavaks siis, kui sõnastad ühe nähtava käitumise ja vaatad olemasolevas tööelus järjepidevalt, kas see hakkab päriselt muutuma.

Põhipunktid, mida kaasa võtta

Mõõda juhi nähtavat käitumist, mitte üldist muljet tema arengust.
Vali korraga üks arengumärk ja jälgi seda nelja nädala jooksul.
Kasuta olemasolevaid koosolekuid, vestlusi ja kokkuleppeid, mitte uut aruandluskihti.
Vaata lisaks käitumisele, mida meeskond selle muutuse tõttu teisiti teeb.

Küsimused mõtisklemiseks juhile

Millist sinu juhtimiskäitumist võiks teine inimene järgmise nelja nädala jooksul päriselt märgata?
Millises olemasolevas kohtumises või vestluses saaksid seda arengut ilma lisatööta jälgida?
Mida peaks sinu meeskond sinu muutunud käitumise tõttu teisiti tegema või kogema?